【佛山陶瓷网】百果园董事长余惠勇：每踏一步都是一个无人区

    百果园董事长余惠勇：每踏一步都是一个无人区

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“赣州是脐橙之乡，有非常好的自然环境，我们在这边谈了一个还不错的项目，准备在这边围绕脐橙产业做一些大的投入。

”作为百果园的创始人、董事长，他经常这样子奔波在全国各地的农村，去筛选合适的生产基地。

市面上的大部分生鲜商家都在提“基地”这个概念，但主要还是“基地直采”，也就是从源头开始采购。

而百果园的基地，是从种植端入手，因为他们相信，“好果子是种出来的”。

2月13日-23日，全国的40多个城市、近3000多家百果园门店的水果总销量(含线上)达9778吨，销售总额达2.2亿元，较去年同期增长了53.8%，客流量高达300万人次。

互联网以摧枯拉朽的方式冲击着线下的生意，但在生鲜领域一直难有突破，京东ceo刘强东在2014年也曾感慨生鲜电商难做。

但2016年盒马鲜生诞生之后，各大电商平台一下子找到了打开生鲜市场的路线：线上改造线下，仓店一体化。

创业16年多，余惠勇习惯了生鲜零售、生鲜电商的起起落落，始终保持着一份冷静。

”余惠勇说，这16年来，他最满意的地方就是，能够心无旁鹜，一根筋的坚守在生鲜零售这领域，不为外界所动。

重模式：线上线下一体化是终极模式余惠勇说，“好水果是种出来的”。

目前，百果园在全球布局了230多个水果合作基地，分为两种，直接投资和合作。

在合作生产基地，百果园负责提供技术、生产资料、品牌策划和销售渠道，并会在前期垫入资金。

“我们要从整个生产的标准开始，从肥料的管控开始，介入到种植端，这是我们和其他生鲜零售商不一样的地方。

他们还在2004年就开始建立自己的肥料厂，基地发展到哪里，就把配方带到哪里，驻地生产。

但生产肥料市场太混乱了，要保证质量，就必须自己生产，“外面买的肥料我们是不放心的。

在北京北苑，一个拥有五个店员的店里，可以看见顾客络绎不绝的挑选金太阳蜜瓜、砂糖橘等水果。

目前，百果园在全国拥有近3000多家这样的门店，小一点的有3、4个店员，大的有5、6个店员。

”余惠勇说，百果园有一套门店评估体系，评估的指标有七八十项，包括商圈、商圈附近的社区、学校、大型的商超、人流、车流、停车场、租金、转让费等。

在百果园，这一个个的门店，除了线下销售和引流，还承担了仓库的功能。

在2015年，他写了一篇文章《我对水果零售的终极思考》。

在零售领域干了十几年后，他认为水果零售行业有9种业态：街边小摊贩，杂货店，农贸市场，超市，配送企业，水果专卖连锁店，b2c电商，o2o，线上线下一体化。

在他看来，百果园贴近社区，对顾客的反应、响应会更快。

如果共享库存，一定会遇到这种情况：门店只剩1棵白菜的时候，线上下单的用户你卖不卖给他卖给他，可能恰好又被店里的用户拿走了。

”余惠勇说，因为百果园有门店，所以未必需要在线上卖的很空，百果园会把门店的预留，比如预留5根香蕉，到5根时，线上就显示0了。

标准化：每踏一步都是一个无人区百果园早期，曾经有人问过余惠勇，为什么赔钱还要坚持增加连锁店数量呢他答，开到300家才有可能扭亏为赢，改变局面。

因为开到300家，任何一个产品都可以从产地整车调货，这意味着成本最小化、品质的最优化。

连锁，不连不大，不锁不强，核心是锁，是标准的统一。

为了填这个坑，百果园花了7年，才摸索出了一套标准，好吃，“好吃是检验水果的首要标准，这个是非常关键的。

”有些人可能认为，好看或者个头大是好水果，但好吃，是回归到了水果的本质——它最终是给人吃的。

围绕“好吃”，百果园提出用糖酸度、新鲜度、细嫩度、爽脆度、香味，安全等六个指标去衡量水果。

2016年，百果园制定了一个计划，2020年开1万家店、年销售额达到400亿元。

“如果不改变模式，还是按过去的直营模式，是肯定开不到(1万家)的。

百果园常务副总裁袁峰表示，2018年的目标是在全国新开门店1200家，新拓展5个区域，将全部以加盟店的形式呈现。

没有先例可循，百果园此时在品牌运营、加盟体系等管理上也只能自己探索;所以这也出现了，虽然做得很辛苦，门店也开了几十家，但品牌却越来越弱。

当年，深圳的一家媒体《第一现场》报道称，顾客投诉百果园的门店，用国产的香蕉，当成菲律宾香蕉在卖。

直到2017年，百果园开出的2000多家门店，加盟商都是自己的员工。

”从最开始的松散型的加盟，到紧密型的加盟，再到现在的这种区域型的加盟，经过了一系列的变化摸索后，他们认为，加盟的关键在于管控的手段。

在讲述麦当劳创业史的《大创业家》中，遇到雷·克罗克前，麦当劳兄弟也尝试过授权加盟店的模式，但是因为管控手段没做到位，生产流程也没有标准化，只开了5家，并且决定就此打住。

自身还没有上市，就已经进行了6、7个并购案，包括果多美、一米鲜等。

果多美核心高管认为，电商攻势太猛，抢了线下的市场，一时团队动荡，只有新上任的总经理张云根选择了坚守。

”余惠勇说，讲到方法论，核心的就是第一个是，充分沟通，第二个就是包容。

并购完成后，焦岳出任百果园集团的副总裁，分管线上业务和创新业务，一米鲜核心团队也几乎没有流失。

百果园的文化，概括起来是，“立宏愿、能善解、恒义利、勇精进、有成果”。

余惠勇还记得，这15个字的提炼，是2009年，管理层在日本考察，那个晚上，他们核心团队聚在一起，一起碰撞提炼出来。

波士顿咨询公司(bcg)与阿里研究院合作发布的《中国生鲜消费趋势报告：新时代生鲜市场制胜之道》也显示，到2020年，中国的生鲜消费市场仍将以线下为主。

2012年生鲜电商市场成交总额为40亿元，这一数字在2016年则上涨到了950亿元，约占生鲜消费市场总额的7%左右。

根据预测，这一比例在2020年有望达到15%-25%，虽然上升势头非常迅猛，但线下市场在未来几年内仍将会是生鲜行业的主战场。

登顶：创业就是不断挑战不确定性余惠勇曾看过黄怒波推荐的《登顶：ceo必修课》，深受触动。

2004年，加盟店已经开到了70多家，但一直在亏损，创始资金已经用完了。

“我们好不容易赚的钱，已经全部都耗进去了，还在亏损，人还那么辛苦，是有过那个(不干了的)念头。

”余惠勇说，这一个非常关键而痛苦的抉择，最后他们选择去借钱，继续开，最终是合作伙伴从外面去筹了一笔钱。

2006年，百果园内部确立了一个目标，“一生只做一件事，一心一意做水果”。

他们临时租了一个广场进行配货，全员都被激发了起来，硬是凭着一双双手，一个个肩膀，保障了第二天所有的配送。

那次火灾，百果园大概损失了4000多万元，相当于当时一年的利润。

“但是这个困难都过去了，我们现在新的配送中心，比过去更好的配送中心，已经在投入运营。

2018年1月，百果园宣布获得15亿元以上b轮融资，投前估值85亿元。

相比之下，整个行业的增长率，大概只有10%左右吧。

但，到2020年达到400亿规模的目标，无论对哪一个企业，都是一种挑战。

更何况，从全世界来看，单一的水果经营，到目前还没有哪一家是超过400亿的。

余惠勇表示，如果把400亿看做成一个高峰，那么百果园就是在登顶途中。

相比达成这个目标，更重要的是在登顶过程中不断自我完善、优化，持续保持登顶进取的状态。

就像《登顶》一文里所说的，我们征服的并非高山，而是我们自己，完成自我的修炼。

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